五年來，郭臺銘在富士康內部“獨裁為公”的風格未有改換
王永強
遞上一份辭呈，銷掉手機短號和企業(yè)郵箱，60歲的程天縱在加入富士康科技集團(下稱“富士康”)5年后，不留一絲痕跡地掛冠而去。
手機短號是富士康內部溝通的虛擬號碼；而在離職前，程天縱是富士康國際控股有限公司(2038.HK，富士康子公司，下稱FIH)行政總裁。
這也意味著，盡管旗下員工逾120萬人，但富士康總裁郭臺銘卻在半年多的時間里，先后失去兩位被其寄予厚望的職業(yè)經(jīng)理人——先是飛虎樂購董事長杜家濱離職，然后是程天縱。富士康內部知情人士甚至稱，富士康一位主掌更核心業(yè)務的職業(yè)經(jīng)理人高管近日亦爆出離職傳言。
2007年7月，郭臺銘屬意培養(yǎng)的接班人——三弟郭臺成因病辭世，郭臺銘遂在富士康加大了引入職業(yè)經(jīng)理人的力度，冀望通過后者的管理經(jīng)驗，規(guī)范處于“野蠻生長”階段的企業(yè)發(fā)展，為資歷較弱的后輩鋪平接班道路。
但事與愿違。五年來，因為金融危機、員工連續(xù)“墜樓”等事件，郭臺銘在富士康內部“獨裁為公”的風格未有改換，其所期望的渠道謀局頻頻遇阻，職業(yè)經(jīng)理人“改造”富士康的進程亦收效甚微。62歲的郭臺銘舉目四顧，究竟誰堪接其衣缽？
職業(yè)經(jīng)理人敗走
《財富》雜志最新發(fā)布的世界500強榜單上，鴻海(2317.TW，大陸一般稱之為“富士康”)高居第43位，2011年，其營收、利潤分別為1175.14億美元和27.77億美元。
作為代工領域的“巨無霸”，富士康旗下包含CMMSG、PCEBG等十多個年營收額數(shù)百億元的子事業(yè)群。要在這樣的企業(yè)接班，不僅要有極強的處理業(yè)務的能力，更要有管理各事業(yè)群“諸侯”的協(xié)調能力。
也正是意識到這些，在二弟郭臺強自立門戶后，郭臺銘早早就開始培養(yǎng)三弟郭臺成接班。但天不遂人意，2007年7月，46歲的郭臺成因罹患血癌去世。恰值全球金融危機蔓延，郭臺銘唯有推遲退休，繼續(xù)帶領鴻海大船前行。
彼時，郭臺銘已意識到選擇接班人的艱難：長子郭守正無意于代工業(yè)務，長女郭曉玲資歷尚淺。最好的辦法就是，對仍處于“野蠻生長”階段的富士康進行規(guī)范管理，在富士康的創(chuàng)業(yè)元老們尚未退隱之前，由自己掌舵，實現(xiàn)公司2000年以來爆發(fā)式增長的平穩(wěn)過渡。
也正是在這樣的背景下，自德州儀器亞洲區(qū)總裁退任的原惠普中國區(qū)總裁程天縱加入富士康。
在加入富士康任副總裁之初，程天縱一直在苦苦等待一個“平臺”。程此前接受《中國經(jīng)營報》記者專訪時曾透露，自己之所以愿意加盟富士康，是因為作為職業(yè)經(jīng)理人，他已經(jīng)遇到了在“外企”工作的“天花板”，而郭臺銘很理解他需要一個什么樣的舞臺進一步施展其抱負。
但直到2010年6月，由于產(chǎn)線員工連續(xù)發(fā)生“墜樓”事件，程天縱以協(xié)助郭臺銘處理重大危機事件，他在富士康的作用才得以引起外界廣泛注意。
此后的2011年11月30日，由于FIH多年持續(xù)虧損，F(xiàn)IH董事長陳偉良退任FIH行政總裁，程天縱真正得到了自己期望中的“平臺”。
當然，2011年11月底的任命，只是郭臺銘給了程天縱徹底走向前臺的“追認”機會，在此之前的2011年2月，程已經(jīng)提前深入FIH廠區(qū)，調研扭虧大計：調整產(chǎn)品結構；健全員工激勵及晉升體系的“雙軌制”——在既有管理職位進階的基礎上增加技術職位，調動工程師的研發(fā)積極性；變“大企業(yè)”的“大鍋飯”為員工個人施展抱負的“小舞臺”、提高生產(chǎn)效率。
2012年3月，F(xiàn)IH財報顯示，公司2011年實現(xiàn)凈利潤7300萬美元，相較于2010年虧損2.18億美元，程天縱看起來功不可沒。
“程天縱具備超強能力，但問題在于，F(xiàn)IH的虧損有其制度性軟肋——在全球智能手機業(yè)務崛起的情勢之下，F(xiàn)IH仍然主要代工諾基亞、摩托羅拉等手機業(yè)務，最賺錢的蘋果手機代工則歸屬富士康另一子事業(yè)群，F(xiàn)IH無法置喙。所以，嚴格來說，程天縱希望帶給FIH的管理變革，在上述掣肘之下打了折扣。這也正是讓程感到無力、無奈的地方。”不愿表露姓名、接近程天縱的知情人士表示，程最終自富士康離職，還表明，郭臺銘希望通過引入程天縱等職業(yè)經(jīng)理人規(guī)范富士康內部管理、為后來者接班鋪平道路的努力接近失敗。
威權or規(guī)范
熟悉富士康的都清楚，郭臺銘有一句名言——“獨裁為公”，就是說，郭臺銘寧可相信自己的戰(zhàn)略眼光，以個人決策為公司最終執(zhí)行導向，減少議而不決的現(xiàn)象，達到提升企業(yè)執(zhí)行力的效果。
到目前為止，富士康以其2000年后的快速發(fā)展和崛起，證明了郭臺銘奉行這一信條的成功。但問題在于，一家年營業(yè)額超千億美元的巨型企業(yè)，即便強大如郭臺銘，也不可能完全把公司扛在自己一個人肩上。
舉例說，2000年年初，郭臺銘即做出了富士康要進軍渠道的決策，更一度通過萬得城、敢創(chuàng)數(shù)碼店、賽博數(shù)碼、飛虎樂購、萬馬奔騰等項目“五路并進”，希望在國內的3C流通領域占得一席之地，提高代工業(yè)薄如刀刃的利潤率。
但不幸的是，歷任微軟中國首任總裁、思科中國總裁的杜家濱，2010年年中加盟富士康，2011年年底即離職而去。其離職原因即被認為是無法獲得獨立施展才華的空間——“飛虎樂購用的是富士康內部網(wǎng)，杜家濱希望將公司搬離深圳富士康基地，延攬電商人才，啟動外部擴張，但最終郭臺銘沒有同意。”
換句話說，仍然主要依靠舊將打天下、依靠海量代工賺取微薄利潤的富士康，子事業(yè)群的戰(zhàn)略決策模式并未因為程天縱、杜家濱等精英職業(yè)經(jīng)理人的加盟而有所改變，重大決策仍然是郭臺銘一人拍板。
同時，因為10多個子事業(yè)群的業(yè)務邊界并非完全清晰，不同子事業(yè)群之間常常會有業(yè)務重疊，還有為了利用部分子事業(yè)群閑置產(chǎn)能、將另一子事業(yè)群訂單進行轉包的現(xiàn)象存在，不同事業(yè)群之間人員流動、內部結算、業(yè)務流程等管理問題頻出。
“郭臺銘更多還是在打‘中國牌’，熟諳中國地方政府為了GDP和稅收、出口等政績指標，可以給富士康提供很多優(yōu)惠政策，把企業(yè)當成自己的女兒，誰給的嫁妝多就把閨女嫁給誰，為了發(fā)展難免有諸多不規(guī)范的操作。但對于職業(yè)經(jīng)理人來說，保持員工團隊的較高穩(wěn)定性，提升其熟練技能，加大研發(fā)投入，進行合理、科學的激勵和考核等，規(guī)避政策風險，往往是最為看重的管理經(jīng)驗。”前述知情人士表示，這是雙方理念不同的根本原因。
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本文標題：郭臺銘獨守“紫禁城”：威權依舊
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