大家好，很高興今天來到中歐東北同鄉會的年會現場，見到這么多新老朋友。今天到這里來分享，我是一則以喜，一則以憂。喜的是我講的東西你們很容易聽懂，因為你們基本是代表中國管理學學得最好的一群人。憂的是什么呢？憂的是咱們東北的朋友口才都特別好（眾笑），在臺上講點什么東西，往往比我們南方人講得不知道好多少。我們南方人講漢語本質上都是講外語。我小時候的那個家鄉話，跟普通話幾乎沒有一個字一樣，所以需要你們就擔待一下我這個講“外語”的主講人。
我的題目，標題黨的版本是《為什么做企業海歸往往做不過農民》。當然比較認真的題目就是《從知到行有多遠》，我大概有一個半小時左右的時間，跟大家聊聊這個話題上我最近的一些心得和體會，總的來講是，要多遠有多遠！
百思不得其解的怪現象
我跟企業家朋友從中歐開始打交道，加起來大概應該有小二十年了，這二十年我經常會碰到一些讓我百思不得其解的現象，怎么想都想不通。我這里舉幾個例子。
打個比方，一對一，就是老板和向自己匯報的這個員工，每年、每個季度、甚至是每個月，一定要跟你的員工坐下來一對一地談：任務完成得怎么樣，怎么能幫你完成得更好，你的優點發揮得怎么樣，怎么能夠發揮得更好，未來還想做點什么。這個有的時候叫績效談話，有時候叫一對一輔導。你總得坐下來談吧。
我經常說，這個東西基本上是整個管理大廈的第一塊磚，或者說是最重要的一種原材料，但是很多民營企業老板，從來不跟自己手下人做一對一！從來都不做！我怎么跟他講，他就是不做！
外資企業做得多的，要求一年、一個季度、一個月、甚至一個禮拜都要做一次。而且，做的時候還有很多要求，打個比方，你禮拜一讓他來談話，你不要禮拜五通知，因為禮拜五通知，你讓人家整個周末都過得不好，不曉得禮拜一老板要怎么難為我。所以你還得假裝在飲水機旁邊碰到，叫他過來，聊一聊，聊個40分鐘，聊個半個小時什么的。
但是中國老板就是不去做，不管你怎么跟他講，他就是不去做，我也告訴他了，你就問他這三個問題。怕談不攏，談不攏你就不談啊？被窩里窩了一條蛇，你明明知道有一條蛇，你就躺進去睡覺啊，但是他們就是躺進去睡。什么原因？我先留個伏筆，一會兒再來告訴大家原因。
第二個例子，股權分享。一大巴車、一大巴車拉著大家去學華為，實話說，我是哭笑不得，你們這幫老板，不要說學任正非只留1.4%，你留14%，留40%，我都佩服你！2013年跟我講，我們準備拿出多少多少來分；2014年還在那兒講，哎喲，我在考慮這個方案那個方案；2015年，我們還是想請個什么咨詢公司。我說股權分享，只要三條不要出問題，這個分享方案就在80分以上，沒有什么好擔心的。
第一，事先想好進口和出口：也就是進入和退出條件，到底是送，還是打折，還是全款；是凈資產價還是PE多少倍；退出到底是離開職位了就退出，還是離開了公司退出，還是退休退出，還是死的時候退出，還是說可以傳承。這些條件你都可以事先談好。
第二，不要一次到位：按職位、按績效分，每年分個5000股，8000股，一點一點分。
第三，把投票權和分紅權要分離：投票權你不要給他，要想辦法用信托，用有限合伙，用一個殼公司等等各種方式把投票權留在自己手上。
我說，你只要滿足這三點，股權分享就不會出錯，這個方案就是80分以上，但是他來來回回折騰，到底什么原因？我再三告訴他，當你的員工第一次工資卡上出現了非工資、非獎金之外的第一筆錢，那一瞬間他就變了一個人，他就知道這個公司是“我們的公司”。但是一百個老板，可能只有兩三個老板享受過那個偉大的瞬間帶來的快感。都是說、說、說，沒有幾個人做。什么原因，留個伏筆。
第三個例子，一米五九現象，就是老板自己一米六，你發現他下面的人全部是一米五九以下，怎么培養也培養不出自己的人，外面能干的人怎么招也招不進來，招進來怎么弄也留不下來。
到底什么原因？我十幾年前寫了一本書，叫《中國人為什么組織不起來》，強調價值觀的分享、能力的分享、財富的分享，高管的話，還要稍微多給一點，還要給股權、給尊重、給機會。但是總的來講，按這些方式去做，人就是會成長起來，人不成長才是小概率事件，成長是大概率事件。為什么你手下的人永遠一米五九以下呢？這對于我來講也是一個百思不得其解的現象。我琢磨了十幾年，什么原因？一會兒告訴大家。
沒有喬布斯的命，卻得了喬布斯的病
跟這個相關的另外一個現象是，大家非常熱衷于去學習那些國外的標桿公司。90年代最火爆的是IBM的郭士納，大家都學郭士納。楊元慶也去學，搞出所謂“高科技的聯想、服務業的聯想、國際化的聯想“三大戰略，慘敗而歸之后，就要學郭士納的“大象跳舞”，然后裁員，裁得一片怨聲載道，柳傳志最后給他出來收拾攤子。西方公司如果績效不好，董事會決定裁員，第一個裁的是CEO。CEO你自己推出戰略，失敗了，好，臉一抹，就沒事，然后回頭就去裁別人，誰會服你？這不是最簡單的道理嗎，他居然就忘記了。
然后是學杰克·韋爾奇，韋爾奇在什么公司？他是GE公司第N任CEO。GE公司是當年愛迪生創立的公司，幾乎是全世界制度、體系、流程最完善、但也最復雜、最煩瑣的公司，所以韋爾奇就一定要強調讓GE想辦法恢復小公司的靈活性，強調簡潔（Simplicity），速度（Speed），自信（Self-confidence），所謂3S戰略。
大多數中國企業，中小企業、民營企業，你的制度、體系、流程是太多還是太少？是太少。你去學GE，學韋爾奇，你就學反了，是南轅北轍了。好比你營養過剩，吃東西要講究定量，要講究體形，講究shaping，而非洲那邊是幾個禮拜、幾個月都沒吃一頓飽飯，你過去跟人家講，要多吃蔬菜，最好是野菜，人家恨不得扇你一巴掌，你倒給我一塊肉，越肥越好。
學喬布斯，又是新時髦，人人都要做產品經理，一把手首先必須是產品經理，這完全是屁話。喬布斯做產品經理，至少得要三個前提條件。
第一個前提條件，有個極度發達的職業經理人市場，有無數個像庫克這樣的人幫他把握大局，你有嗎？
第二，喬布斯確實在產品方面有過人的見識，別人沒有他厲害；
第三，喬布斯自己沖到前面去，一定要跟指揮鏈打招呼。
一把手去做一線的工作，做自己手下的工作，手下的手下的工作，某種意義上，是一種自私，甚至是一種腐敗——我給你發一千萬一年的薪水，你去干一百萬，甚至十萬塊錢一年薪水的人能干的活，可不是腐敗嗎？往最好里講，你要去跟指揮鏈的人說，這是我的偏好，就容忍容忍我，把這個活交給我干吧。你如果沒有滿足這三個條件，你去學喬布斯，那就是笑話。
當然最近還有同樣等級的笑話是學谷歌公司OKR。KPI過時了，朋友圈天天流傳這個東西。OKR是新東西嗎？那不就是管理學本科教科書，第二章、第三章都會提到過的目標管理嗎？有什么新的呀，它只不過是相對更強調定性、不強調定量一點而已，不代表本質的區別。KPI從來不會過時，過時的是傻的KPI，是煩瑣的KPI，是跟戰略不掛鉤的KPI。
這些莫名其妙的邏輯，把很多人的腦子搞亂了，谷歌公司是什么公司？是什么行業？在行業里什么地位？所以強調目標管理。你符不符合這個條件，你要很清醒，你是什么行業，你在行業什么地位，你怎么能學他呢？所以學理論和學標桿，你發現都很麻煩。
知行合一從學理上來講很簡單。知和行，本來就是一個東西的兩面，就是看同一個東西的兩個角度：“知之真切篤實即是行，行之明覺精察即是知”。但是在現實當中，哪里有那么容易。從知到行，隔著兩個太平洋，剛開始是理論知識，理論知識要變成實踐知識，中間隔了一個太平洋；實踐知識要變成實踐，中間又隔了一個太平洋。用“教授中的教授”、斯坦福大學的詹姆斯·馬奇的話來講，理論知識叫“學術知識”，實踐知識叫“經驗知識”，實踐叫“經驗”，但邏輯是一模一樣的。
第一個太平洋
我們先來看第一個太平洋淹死多少人，然后再來看第二個太平洋又淹死多少人。第一個太平洋是從理論知識到實踐知識，我們先來看中國歷史上大家都非常熟悉的兩個案例。這是著名的諸葛亮派馬謖去守街亭的故事，大家知道，諸葛亮北伐從這邊打過去，但是街亭你得守住，要不然人家會把你后院端了。諸葛亮左右看，沒有合適的人，派了馬謖，馬謖就帶著一些不太精銳的部隊就去守街亭了。
到了街亭，來到一個五路當口，副將王平說，我們就在這里安營扎寨，是不是就可以完成丞相的任務。但是馬謖說，旁邊有一座山，山上樹木茂盛，我們為什么不在這個山上安營扎寨呢？王平說，敵人如果把水源斷了，我們豈不就完蛋了嗎？
馬謖熟讀兵書啊，他說《孫子兵法》上寫了，“置之死地而后生”。他敢斷我水源，我以一當十，奮勇殺敵。最后大家知道什么結果了，最后失街亭，空城計，斬馬謖。
街亭之戰形勢圖
但是你仔細思考，“置之死地而后生”，難道沒有道理嗎？著名的“破釜沉舟”，是在馬謖之前發生的事情。秦朝末年，大家知道，當時六國反抗暴秦，秦國20萬王離的軍隊包圍鉅鹿，這邊還有20萬章邯的部隊策應。燕國的部隊不敢動，齊國的部隊不敢動，然后楚國派了5萬人馬到安陽，大將軍宋玉猶豫了46天也不敢動。
項羽先斬后奏，把宋玉給殺了，自命為大將軍，然后破釜沉舟，“皆沉船，破釜甑，燒廬舍，持三日糧，以示士卒必死，無一還心”，帶著這五萬兵馬九戰九勝，把秦軍打得稀里嘩啦。打敗之后，諸國軍隊就來拜見項羽，跪在地上，膝行而前，一點點往前挪，成就了西楚霸王的威名。
鉅鹿之戰形勢圖
同樣的戰略，為什么對于馬謖是自入死地、自取滅亡，對于項羽卻又是置之死地而后生呢？什么原因？（互動：戰斗力不一樣，領導人的威信不一樣，戰爭的性質不一樣）還有什么原因？（互動：環境不一樣）要具體一點。這是要命的事情。（互動：敵人不一樣，目標不一樣）目標不一樣在哪里？
對，一個是攻一個是守，馬爽抓住了問題的關鍵。攻守形勢不一樣，你怎么能用一樣的戰略呢？只有在攻的情況下，才有可能靠迅速、出人意料的進攻來制造混亂，然后亂中取勝，才有可能以少勝多，最終拼的就是一個字，快。“天下武功唯快不破”，拼的就是一個“快”字。所以《孫子兵法》對死地是有定義的，叫“疾則存，不疾則亡”。這個“疾”就是快的意思。
但是這個“疾”，項羽理解的是三天，那在別的情況下，到底是三天還是三個小時，還是三十分鐘，還是三分鐘？這個分寸感全靠指戰員自己長期的歷練、長期的經驗才能把握住，沒有任何人能替你做這個決策。
你去看兵法上的這些戰略，去看任正非寫的那些文章，會發現有很多自相矛盾的地方，這邊講“置之死地而后生”，那邊“自入絕地，自取滅亡”；這邊講“窮寇勿追，歸師勿遏”，這邊講“宜將剩勇追窮寇”；這邊講“坐山觀虎斗，漁翁得利”，那邊講“觀其坐大，步人后塵”。都是相矛盾的，但是你仔細思考，如果抓住了它的使用條件、前提條件和邊界條件，你就發現他們不矛盾了。
但問題就出來了：
第一，所有的教科書，所有的兵法不可能幫你把所有的使用條件都列出來；
第二，即使給你列出幾個常用的使用條件，它們的重要性排序沒有人給你排出來；
再其次，就是我剛才講的，即使你天縱英才，抓住了最重要的使用條件，這個使用條件的成熟程度只能靠你長期的經驗來把握，沒有任何人能夠告訴你這個條件到底是成熟還是不成熟。
遼沈戰役時有個著名的案例，就是李作鵬帶著軍隊南下錦州去截住廖耀湘兵團，不讓他們逃跑。打到撫順附近的時候，半夜槍聲大作，槍炮聲震天動地，然后李瞎子——李作鵬視力特別不好，叫李瞎子——就說，我們不往南了，就在這里守著，這就是廖耀湘兵團的主力。旁邊的參謀嚇死了，說這李瞎子真是能掐會算，他怎么知道這就是廖耀湘兵團的主力呀？
天一亮，果真是，他怎么就知道是呀。后來大家問李作鵬，李作鵬說，雜牌軍的槍炮聲不可能這么響亮，他就用這一點來判斷。這么響亮的槍炮聲，那就是廖耀湘兵團的主力。要不是身經百戰，你怎么知道什么叫響亮？什么叫不響亮？你不可能做這個判斷。
所以，《孫子兵法》說，“因敵變化而取勝者謂之神”，這是一種極高級的能力。唐太宗和李靖在一個兵法對話里頭就講，“兵法可以意授，無法語傳”，凡是你可以看書看到的、聽課聽到的、文章里頭學到的東西，都沒法幫你打仗。這個東西只能靠意授，只能靠一起摸爬滾打才有可能掌握。
所以《岳飛傳》里講，“運用之妙，存乎一心”。有人寫錯別字，說存乎“于”心，不對，是存乎“一”心，只有一個人的心知道。二代想接班，如果自己不經過一系列的挫折、煎熬，他是不可能接得了班的。你拿搟面杖打，都沒法把經驗和智慧給他打出來，沒辦法教會他。
馬云把我帶溝里
從理論知識到實踐知識就這么艱難，標桿學習，因為類似的原因，也非常難。如果忘了美國的這個使用條件跟中國的使用條件完全不一樣，就犯了剛才說的“沒有喬布斯的命卻得了喬布斯的病”的這些錯。
實話說，英美國家跟中國的制度、文化和歷史的區別，很多方面都導致了管理措施上不僅是不同，而且是相反，就是他有用的東西你就沒用，他沒用的東西你就有用，就這么奇怪。你完全按照教科書，美國進口的教科書去做管理在中國會敗得很慘很慘，背后就是這個原因。
馬云把我帶溝里
因為前提條件不一樣，國外的標桿不好學，中國的標桿也不好學的。打比方馬云是誰，馬云是九十年代杭州電子科技大學教英文的一個老師。就這五點，你仔細思考，造就了馬云今天的輝煌。首先是90年代，90年代是什么時候？是WTO前夜。
中國經濟崛起，很大的方面是WTO的紅利，沒有當年的加入WTO，就不會有中國的今天。所以馬云守著WTO紅利出現，深圳的崛起、杭州的崛起、浙江的崛起，都有WTO在背后支持的功勞。
其次是教英文，這個小個子，不僅普通話說得好，英文也說得好，這個很難得。中國企業做得好的地方，從江蘇到浙江、到福建、到廣東，基本上都是說方言的地方，說普通話要像外語一樣說的地方，所以他們講普通話講得都不好，幾百億的大老板，上臺來講話，講三句話、四句話就下去了，沒什么好講的，講不出來。唯一出來一個馬云，不僅中文講得好，英文還講得這么利落，這是一種非常非常罕見的情況。
然后是浙江，中國制造的一個重要基地，尤其是永康、義烏這些做小日用品的行業。馬云身處中國制造的一個很重要的省份。
但是他不懂電腦怎么辦，不懂IT怎么辦？他是杭州電子科技大學的老師，他的學生都懂IT。
最后他是個老師，老師從一創業開始，就是使命、愿景、價值觀的販賣者，把整個企業的定位就做好了。
所以你如果沒有這五個條件，你想學馬云，那都是笑話，而且這五個條件時過境遷，不會再回來了。所以你看學華為多多少少有點譜，只要你真心，下決心，愿意去跟員工分享，就有希望。學阿里其實很難很難學的，到現在為止，唯一學阿里學出一點樣子來的是滴滴的程維，因為他是一個很類似的互聯網平臺的行業，自己也在阿里上過一段時間班，把阿里的基因帶過去了。所以中國的標桿，也不好學。
管理是手藝
我總結一下，從理論知識到實踐知識非常難，從別人的標桿到自己的實踐同樣非常難，因為管理是手藝，需要面對的是一個多層次、多維度、多時點的全面、復雜、動態的因果關系網絡。你怎么用一種靈動、開放、圓轉的智慧，在這個比蜘蛛網還要復雜的、多重的、多維度的世界里頭迅速找出最重要的因果關系，迅速找出最重要的可操縱的自變量，這個是一種近乎神的能力。
所以，你判斷身邊的人，尤其判斷你的手下，是不是將才，是不是有培養前途，其實最重要的就是看他能不能抓住重點。抓不住重點的人，不管學歷多高，不管簡歷多漂亮，不管嘴巴多利落，對不起，都是廢物。
這種能力，中國的科班教育，你把我逼到墻角上問，實話告訴你，起的是副作用。絕大多數中國的科班教育、體制內的教育，是破壞這種能力，不是保存這種能力，更不是擴大這種能力。
這就是我今天講座的副標題，做企業海歸做不過農民，哈佛博士做不過溫州小學畢業生，背后最深刻的邏輯，因為小學畢業生他不會被那些教條所迷惑，他不會被那些自帶光環的英文名字所迷惑，他就從小生活在一個蜘蛛網一樣的因果關系里，他15歲就跟舅舅開始賣襪子，他就知道什么因果關系是最重要的因果關系，什么自變量一調，70%，80%問題就能解決。大學畢業的，好大學畢業的，往往這方面能力還不如人家。
所以，有時候，想想很心酸，同樣是十幾歲，跟著舅舅賣襪子的現在只要智商七十以上，怎么著也是億萬富翁了吧。那個考上了985院校的一路讀到美國博士畢業回來，第一個月工資單打開一看，3000塊，然后就跳樓了。真有這事。有時候千萬千萬不要被這些外面的看起來很風光的東西所迷惑。
你別看好像成千上萬的人，全世界最聰明的人都在琢磨這個問題，但是只有我老師明茨伯格把這個事情說清楚了。他說：
“管理是對科學的應用，管理者們要利用他們各門學科得到的知識。但管理更是藝術，其基礎是洞見、遠見、直覺。更重要的是，管理是手藝，意味著實踐經驗——即從干中學的重要性。”
手藝這個詞很干巴巴，其實就是我剛才講的那種東西，手感、質感、分寸感、節奏、時機、火候、度的把握能力。所以這種東西他是從理論知識到實踐知識最關鍵的東西，沒有這個東西，你做企業是做得很累很累的。
第二個太平洋
這個是第一個太平洋，這個太平洋好像很兇險，其實第二個太平洋更兇險，更可怕。如果這個太平洋一百個人淹死了二三十人，下一個太平洋幾乎淹死所有剩下的人。這個太平洋是什么呢？是從實踐知識到實踐的太平洋。
很多人一說起學管理，腦子里出現的肯定是各種流程圖、線路圖，各種表格、步驟，其實那些以技巧為基礎的能力，在從實踐知識到實踐的過程中，扮演的角色沒那么重要，更重要的是以道德為基礎的能力，或者說是以價值觀為基礎的能力，沒有這種能力，你上面那些令人眼花繚亂的能力，再多都是白搭。
這種以道德為基礎的能力，按孟子的說法，首先與以技巧為基礎的能力是不一樣的東西。“挾泰山以超北海”，是不能；“為長者折枝”，是不為也，非不能也。以道德為基礎的能力，大多數情況下是你是不愿意，而不是說你沒有這個能力。所以孟子認為，以道德為基礎的能力和以技巧為基礎的能力是不一樣的東西。
《莊子》有個故事講的道理就更深刻，他說這種以道德為基礎的能力不僅是一種不同的東西，甚至是一種跟以技巧為基礎的能力相矛盾的東西。莊子說，子貢到楚國去游玩，發現有個老人抱著一個大缸取水，澆灌菜園。子貢就笑話他，老頭子，你難道沒聽說過水車嗎？
這個老頭子說，你以為我不知道，我不用是有原因的，有機械者必有機事，有機事者必有機心，他說你用了水車這樣的東西，你就會充滿機心，你就會喪失人與人之間的那種渾然一體的狀態，就會喪失了那種連通性，喪失了把握他內心所思所想的那種能力。
《中庸》圍繞一個字展開，這個字就是“誠”。中國傳統文化有時候是很偉大的，你仔細去看《中庸》，他那個誠字不是誠實的意思，這個誠字基本上是指代人世間最深層次的底層邏輯。《傳習錄》：“至誠如神，可以前知”，把握住了誠這種東西，就可以預先知道我身邊人的想法，預先知道我軍事上對手的想法，所以王陽明就能夠帶著幾千個農民，把寧王宸濠給抓住，打敗他十幾萬正規軍。而且他還改了一個字，他說至誠不是如神，他說“至誠即神”。所以王陽明的心學，說一千道一萬，就想努力讓人們保住這種與人打交道，跟人溝通時的連通性，這種東西是一切一切的基礎。
王陽明智擒宸濠
這就解釋了剛才這三個“謎之自信”。為什么不做一對一，他不愿意做，他覺得不舒服。此山是我開，此樹是我栽，一草一木，一磚一瓦都是我從零開始打造出來的，你一個打工仔，你要跟我平起平坐，你還讓我來問你明年想做什么，他受不了。
一對一有嚴格的要求，不能坐在老板桌上傲慢地問人家，必須找個小圓桌，坐成90度，必須是平等才有效果的。他受不了，內心深處，他就沒有這種對人、對自己員工的尊重，他沒有這種尊重，他找不到這種感覺。
股權分享，12年出方案，15、16年還在那里咨詢這個，咨詢那個，你以為他真是這么慎重啊？他就一個字，舍不得！我是哭笑不得，怎么能又讓馬兒跑，又要馬兒不吃草，天天學華為，你學到哪兒去了呀，他就是舍不得，他沒有這種對人的勞動發自內心的尊重。
我有個企業家朋友跟我講，每年大年初一，第一柱香燒給誰呀，我燒給那15個高管，她自己小學畢業生，15個高管一水的外企40歲左右大公司出來的職業經理人，我看著從三五個億做到現在七八十個億，要并購飛利浦，小學畢業，到今日為止，話都不怎么說得清。但是只要她有與人的這種連通性，只要她有這種至誠如神的能力，什么奇跡都可以創造。
一米五九現象，什么原因？因為人的本性是排賢妒能的，你看到誰比你能干，第一直覺肯定是不舒服，感覺到受了威脅，感覺到被挑戰了。沒有對這個事業真正的熱愛去支持你克服這種排賢妒能的情緒，你是不可能讓這些高手進到公司，讓他們真正在你這個公司發展起來的。
這背后缺的都是一種道德為基礎的能力，你缺的不是技巧，在這方面我還巴不得你口拙舌笨，巴不得你就像第一次跟女孩子表白一樣說的結結巴巴，巴不得你臉紅脖子粗，不要技巧，就要“至誠如神”這四個字。
我們的事業到底是什么
所以什么叫領導力，馬云說，“你找的人比你更能干就是領導力”。你看到比你能干的人，心里微微感到有點不爽，即使是來給你干活，也感到有一點不舒服。你手下的人發現了一個比他更能干的人，他敢招過來？開玩笑。第一時間要給他挖個坑，第一時間要想辦法讓他陣亡掉。因為他那兒還有一個厲害的利益沖突：他手下的人能干了，你隨便有可能用那個人換掉他，他的擔心比你更多。
“華為員工為什么愛加班，就是因為分贓分得好”，沒別的原因。還有一句話，“你給員工的錢給得多了，不是人才也變成人才了”。這話聽起來都很土對吧，什么“財散人聚，財聚人散”，但是你沒有一種道德能力在后面支撐，真的，你不會去做。
人類已經無法抵擋海底撈了
海底撈的張勇掙很多錢，人家使勁夸他，張勇，你簡直是個菩薩。張勇說你別夸我，我就是個資本家，他們掙得多，我掙得更多，我去年掙了十幾個億，我都愁怎么去花這個錢了。但是張勇最深刻的原因，是他真心尊重他這幫兄弟姐妹。
他跟我講他早年的一個故事，他剛從簡陽出來創業，第一個城市是西安，在二樓開了一家火鍋店，一樓也有一家餐廳。然后有一次他上樓，看見一樓那個老板拿開水潑他的員工。張勇實在氣不過，就找了一個茬，帶著他的員工一起，把那個老板打了一頓。
他跟我講這個小故事的時候，我心里是挺感慨的，張勇他沒有這種發自內心對這些兄弟姐妹的尊重和愛，這些人是不會跟著他的。他那套考核、拓店和晉升三位一體的系統，網上都有，誰都能復制，但有幾個人能復制海底撈？最深刻的起點是他內心深處對他這些兄弟姐妹的態度。
大家知道，農民工制度是人類歷史上難有其匹的制度，如果有一個“匹”，那就是南非的種族歧視制度。南非歧視的是黑人，我們歧視的是自己的兄弟姐妹。高考那天，發高燒的是你，在建筑工地上搬磚的就是你自己。
所以，公司的鐵三角，使命、愿景、價值觀，有沒有能力激發出你自己和你的高管，你的員工團隊的一種道德激情，是你這個企業是否真正像有機體、像生命一樣能夠自我成長，背后最深刻的原因。在中國做企業，往往不是使命這種偏戰略、偏做事的層面的東西能夠激發道德激情，往往是價值觀能夠激發道德激情，往往是跟做人相關的能夠激發道德激情。
打個比方，華為的事業是什么？有的人說華為的事業是做一家世界級通訊公司，不是，華為的事業是不讓雷鋒吃虧。雷鋒到底是誰？這個是中國當代史上的一個謎，我們到現在為止，這些檔案都還沒有解密，就不去探討他。
這里雷鋒只是個密碼，只是個代號，雷鋒代表什么呢？代表做事的人，代表主動做事的人，代表主動按規矩做事的人。這種人在中國文化傳統中一直在吃虧，吃虧了幾千年，因為中國文化從來都是說一套做一套的，至少從先秦以后都是這樣，陽儒陰法，嘴上說一套，實際是另外一套。
所以，關于企業文化，我覺得所有人講的都不如寧高寧一句話講得透徹，什么叫企業文化？企業文化就是大家開會說的話，和開完會之后在走廊說的話是同一套話，這叫企業文化。我不管你的內容是什么，只要你說的是同一套話，就是企業文化。任正非在華為，他要建立的就是這么一套系統，不讓雷鋒吃虧的系統，要讓大家心里想的、嘴上說的和實際做的變成同一套東西。這個不容易，這是跟幾千年的歷史傳統做斗爭，相當相當不容易。
海底撈的事業是什么，是做一家火鍋店嗎？不是，他的事業是跟剛才講的，人類歷史罕有其匹的不公正、不平等、不人道的制度做斗爭，要讓大家雙手改變命運。
農民工進城里頭來，被侮辱、被歧視、被損害，人家根本不把你當人看，我張勇出來，我要做個平臺，不看背景、不看學歷、不看經歷，就看你干出什么活來，我就給你相應的位置，做到店長一年幾十萬，做到區域經理一年一二百萬，給你配司機，配保姆。你城里人瞧不起我？你過得還不如我。
萬科成為中國房地產界老大道理是什么，就是三個字，不行賄。當然現在王石退了，這個理想主義慢慢有點褪色了。還有順豐讓一批人過上有尊嚴的生活，德勝洋樓讓農民工成為紳士，這些公司的事業，都是跟道德激情、跟做人有關的。
行走江湖有三種人，時間長了，我基本是跟看相的一樣，一眼就能看出來：
第一種人就是為了掙錢，這種人一般掙不到什么錢；
第二種人好一點，他真心發愿要做一件事情，所以他往往能做成一些事情，能掙到一些錢；
但是中國真正做成大事、掙到大錢的人永遠是第三種人，就是秉持著造人的理念的人：造就人、成就人、讓身邊的人成功。
你仔細觀察這三種人的目光都不一樣：
第一種人，眼神閃爍，他到任何場合他都是在找資源、找客戶，這種人往往做不大；
第二種人不一樣，他更從容，目光很篤定，他不會到處搜索，他不會判斷你是買還是不買，跟奢侈品店的服務員一樣；
第三種人又不一樣，他地目光很溫和，有一種內在的力量，從內到外散發出一種很溫和的光，這種人往往就能夠做成大事。
君子好才如好色
學術上的道理很簡單：“白花花的銀子，背后是鋼鐵般的團隊，鋼鐵般的團隊背后是老大金子般的領導力”。但是一百個人都看得見白花花的銀子，這一百個人里頭只有十個人看得見鋼鐵般的團隊，這十個人里頭又只有一個人看得見老大金子般的領導力。
孔子說“吾未見好德如好色者也”。什么意思呢？一般人看見漂亮的姑娘、漂亮的小伙走過，很開心，對吧，心動，甚至有生理反應，很正常。真正好的企業家，他看見人才走過，他也會有生理反應，你懂嗎？這是一個極高的境界。你要沒有這個境界，人才不會來的，我干嘛到你哪兒去呀，我到哪兒不是照樣掙錢養家糊口，我干嘛到你那去呀。
所以，做企業的人，還是剛才說的，此山是我開，此樹是我栽，他很容易小瞧各行各業的這些專業人才，IT有什么好搞的，不就是買幾臺電腦嗎？人力資源不就招幾個人發發薪水嘛？產品，這東西我琢磨了三十年，誰比我更懂？銷售還沒見過我拿不下的客戶。什么都他能，什么都他最厲害。你牛，那就按你的去做了，真牛的人他就不會來，來了也呆不住。你不懂，門都還沒進。
打比方，五千偏白領員工左右的公司，人力資源一把手，他就值三五百萬，沒有這個薪水，連進門的資格都沒有。人力資源工作，那個復雜、動態、多維的因果關系網絡，沒有極深的對人性的把握，對群體動力的把握，你每推出一個政策都是笑話。還要懂行業，還要懂業務，你沒有三五百萬，門都進不了，你根本連毛都摸不到。這個是大的背景。
更深層次地去挖，為什么金子般的領導力這么難找呢？因為（entrepreneurship和leadership）這兩者之間的矛盾。大家中歐畢業的，都認識這兩個詞，一個叫entrepreneurship企業家精神或者創業者精神，一個叫leadership，叫領導力。你看這兩個詞背后都是ship，是船的意思，所以我就半開玩笑地講，這是兩艘船。中國各行各業，但凡這個行業里頭有一個人兩艘船都有，這個行業別人就不要玩了，game over，這個行業就是他的。
為什么一個人同時擁有兩艘船這么難呢？因為這兩艘船是互相矛盾的。Entrepreneurship，如果咱們在座的有創業的人，你仔細思考回憶，當年是什么東西在驅使你創業，肯定是一種極深刻的不安全感、不滿足感、未完成感，你覺得不創業，這輩子你對不起自己。
你內心深處燃燒著一團火，這團火永不熄滅。你可以移民到國外去，移民到溫哥華之類的地方去，但是你很快就發現，住著就是難受，上午看海，下午恨不得跳海。因為你就是勞碌命，就是干活的人，你不去創造一個世界出來就受不了。
但是這種不安全感正好就是你成為一個好的領導者最大的敵人。因為好的領導者，一定是要成為你身邊的人的安全基地，通過提供被保護感、安全感和關愛感，以及使他人勇于探索未來、承擔風險和尋求挑戰的勇氣，來建立信任并影響他們。你要成為你身邊人的關愛基地，你要成為他們小時候最親的親人那種人，就像看到自己的外婆一樣。當然你肯定是同時還要挑戰，不能光有關愛。
關愛與挑戰
所以，這個道理很簡單，恩威要并用，這邊是鐵的紀律，這邊是愛的精神；這邊是高標準嚴要求，那邊是內心深處對他的欣賞和尊重，這兩樣東西一定同時得有。我們大多數中國老板，如果你沒有關愛的能力，對不起，你就在下面這兩種維度里面選，你要不是控制型的，你要不是逃避型的，很難成就真正勝利型的團隊。
管理是修行
學術研究的一些結果，一些最新的結論也支持了我們剛才講的這個道理。他們發現，人的大腦有一個電磁場，大概能夠發送到你的大腦外十英寸的地方；人的心臟還有個電磁場，這個電磁場可怕，能夠傳到你身體之外十英尺的地方，大概三米。對方還沒開口，還沒看你的肢體語言，他的心臟就已經感受到了你心臟的電磁場。所以你如果不是發自內心地尊重和欣賞這個人，你談都不要談，90%的情況下，你沒開口，這場談話就已經失敗了。
仔細思考，這個是很恐怖的。所以我理解那些老板說，為什么不敢去做一對一，可能他自己也下意識地告訴自己，這個磁場對不上，往那兒一坐，雙方就開始較勁。
所以，你回過頭來理解王陽明“至誠即神”這句話，你就會感到震驚，這可不就是誰也瞞不過嗎？而且你身邊的高管，天天琢磨你，天天研究你，天天分析你所有的行為細節，他們看你簡直就是看毛片，纖毫畢露。你想玩弄什么小九九，想弄個什么小花招，沒用的，一點用都沒有。
所以，沒有道德能力是一種絕癥。性無能還好，你還有偉哥，愛無能你這輩子就是瞎bb過吧，真的，沒人能幫到你。
管理是修行，偏道德維度，后邊是偏心理學，偏性格的維度。這個也很重要。如果你是偏控制狂的性格，你就非常容易陷入軍事化管理的陷井，什么都得按照你的意思來，慢慢身邊的人也知道你的這個脾氣，這個企業就進入一個惡性循環，他就沒有任何創新變革和適應環境的能力。
自戀狂做企業就容易出現剛才說的一米五九現象，對吧，他總覺得別人不如他，總覺得這個人好像，管生產好點，但是營銷不行，那個人好像財務背景強，人力資源不行，他總覺得自己比別人強，其實完全是錯覺。
因為做企業，你覺得你比別人強點，很多情況下都是因為你信息來源更豐富，因為有四五個人從四五個方面，甚至十幾個人從十幾個方面向你匯報，你覺得自己強，完全是錯覺。
躁狂癥容易發生的情況就是瘋狂的不相關多元化，最典型的例子就是賈躍亭。賈躍亭這種情況你去做心理分析，一般都是有躁狂癥。因為躁狂癥會產生幻覺，他會覺得只要我進入這個行業，這個行業就是我的，沒有我搞不定的事情，他會產生幻覺。所以這個是在修行的過程中，同時要注意的東西。
農民又比海歸牛
關于這一點，農民又比我們海歸博士牛了。大家知道，中國企業做得好的地方，基本上都是我剛才講的這幾個講方言的地方。大家知道是什么原因嗎？講方言的這幾個地方，你看企業做得尤其好的講的更是方言中的方言，幾個最小的地方，幾個背山面海的地方：溫州、臺州、莆田、潮州都是這種地方。大家知道是什么原因嗎？，窮，那我們江西也窮，東北現在也挺窮。是吧。
農民有一個好處，講方言的小地方的人有一個好處，他非常注重自己在小圈子里面的名聲。莆田的這些老軍醫他誰都騙，就不騙莆田人。因為文化、歷史、方言等方面原因，形成某種意義上的地方自治，人與人之間就更有凝聚力。這種凝聚力就很容易轉變成為團隊的這種合力。
莆田人凝聚力非常強
你去看莆田人怎么做生意。大家知道有好幾個行業都是莆田人在掌握，你所知道的老軍醫那只是N個行業中的一個，紅木，莆田人掌握，還有寺廟，還有打金，都是莆田人。莆田人幫助老鄉創業的時候不計回報的，因為他們最在乎的就是我在莆田，我在這個鎮里的江湖地位，大家在多大程度上尊重自己，他們不怎么看短期經濟利益。
這種人與人之間的這種凝聚力，其實是組織合力的來源。而我們從小到大考試考得好的這些人，像我，三十歲之前，四十歲之前，你說我是江西人，說我是老表，我還不太高興，覺得這名字真難聽。
現在年紀大了，我就知道，我是客家人，客家人非常團結，非常有凝聚力的。客家人保持著中國文化非常重要非常寶貴的一些成份，客家人早上問不是“吃過了嗎”，是“可曾食過”，說的都是宋朝的話。所以我現在慢慢就知道了，這種傳統的地方的區域的自治的東西，其實是非常重要的社會資本。
所以做企業做不過農民，有的人以為是農民，這些人不擇手段，這些人黑，中國人不擇手段，黑的人到處都是，為什么就這幫農民做起來呢？他其實背后是凝聚力、向心力的問題。但愿我把這個事情簡單地講清楚了。
所以大一統是很麻煩的事情，中國如果持續這樣大一統下去，對于我們這種社區自治、地方自治基礎之上凝聚力的破壞是相當嚴重的。尤其是科舉制度，科舉制度就相當于把每個社區最優秀的人搞到北京去做官。古代還好，因為他們退休以后還會回到社區，還會成為社區重要的凝結核，但是在當代，基本上就沒有這個機制了。
“夫人者，天地之心。天地萬物，本吾一體者也”。老祖宗的話怎么琢磨怎么有味道，人有心，是一切的主宰，思想、感情、行為都是從心開始的；天地也有心，天地的心是什么？天地的心就是人。所以，所有的同胞都是我的兄弟姐妹，所有的物體都是我們的同類，同胞物就是這個意思。
仔細思考，王陽明的很多思想，某種意義上，可能是中國文化里可以跟西方文化對接的一個最好接口。我仔細琢磨西方文化的結構，從舊約到新約，到馬丁·路德，到加爾文，加爾文其實是西方最牛這些國家的主流信仰，包括瑞士、英格蘭、蘇格蘭、美國都是加爾文教派。
中國傳統我仔細分析了一下，其實有點類似，孔子相當于舊約，孟子相當于新約，然后朱熹相當于路德，王陽明相當于加爾文。當然我們還要做很多很多重建的工作，整理的工作，重新闡釋的工作，但如果中國文化有希望，我們還是得回到這條路上，來想辦法把中國文化跟普世的文化對接上，這是大的邏輯。
淺層學習與深層學習
總結一下，從理論知識到實踐知識，從實踐知識再到實踐，兩個太平洋，浩瀚無邊，非常兇險，你是造橋，還是建船，還是游泳，你總得想辦法過去。只有這樣，你才能夠把一個團隊搭建起來，把一個生生不息的組織建立起來。
與此相關，是詹姆斯·馬奇的關于淺層學習和深層學習一個理論。他說，學習可以是深層學習，就是你理解背后的邏輯鏈，然后再去做，叫深層學習；也有可能是淺層學習，就是我不去搞清這個邏輯鏈，中歐、哈佛，那些教師去弄。我很謙卑，我就是學實踐層面的動作。
淺層學習一共三種機制，一種是模仿，一種是試錯，一種是天擇。大家要聽得懂，絕大數農民為什么企業做得好，他直接在實踐層面學習敵人，學習對方，天擇的意思就是，你不這么做，就會被淘汰掉。
打個比方，我很長一段時間不理解他們為什么要上市，因為從學理上來講，上市是沒法一邊倒地論證的。上市不上市，是一個自變量，可以選擇上，也可以選擇不上。后來我就發現了，我裝什么老外呀，在中國上市不上市，不是資金的問題，不是人才的問題，不是市場營銷的問題，上市是解決資產的合法性問題。
在中國，上市了，你就取得了那張合法的身份，你就有了一張真正的身份證，沒上市人家掐死你，分分鐘掐死你，當然上了市也能掐死你，但是總歸是難一點。
所以，中國很多事情你不要去太計較深層次的邏輯，你就淺層學習，往往是好事。你看浙江去年搞了七十多個上市公司，你去看看那些老板，有幾個小學畢業了？但是人家五十多倍、七十多倍的PE在外頭搞購并，搞各種資本運作，企業就有了合法性。所以很多東西，你不能夠太教條主義、太書呆子氣，要抓住背后這個邏輯。
我們在領教工坊，強調向隔壁老王學習，向跟你企業做得差不多一個階段的這種人學習，背后就是這個道理：有時候比那些高頭講章、比那些正規課程還來得快，當然正規課程也要上，我的說法是中歐把你變成正規軍，領教工坊讓你成為行業老大、隱形冠軍，我們現在已經有五六十個行業冠軍了，繼續要讓更多的人成為行業冠軍。
做企業你就是要相信科學種田的力量，你別撅著屁股在那兒鋤啊鋤，鋤啊鋤，對不起，化肥一施那個產量就是提高了三倍四倍，所以科學種田要堅信。
我的小組已經是第七年了，一直走過來，我們的志向是做到72歲，72歲才是做企業爐火純青的年齡。大家知道什么原因，第一是經驗豐富，手感好；第二是吃喝玩樂，該玩的都玩過了，玩不動了；第三、72歲你隨時有可能就沒了嘛，你永遠在提醒自己，我怎么留下一個，像一種永動機一樣，離得開我，離開我之后能夠照樣自動運轉的一個東西。所以我們的夢想，就是立志做到72歲。
領教工坊1101組
這是孫振耀帶的第二個小組；這是華為著名的洪老帶的小組；這是我們吉林人、管理界傳奇人物黃鐵鷹老師帶的小組。黃鐵鷹老師的書很好看，因為他是東北人，東北人說漢語寫漢語是母語，不像我們土洋夾雜；這是劉潤老師的小組；這是王泉庚老師的小組；這是王佳芬老師的小組，等等等等，我們七年來建立了二十多個企業家小組。
總的來講我們就追求這三個字，中立、溫暖、放松。中立是什么意思呢？沒有利害關系，所以同一行的人不會有兩個以上的人，然后來了之后，盡量不要有生意，小的利益相關你要告知；大的利益相關，對不起，有一個人就退出，可以加入別的小組，但是你就不要在這個組了。所以像互相的投資關系，成為供應商的關系，都屬于大的利害相關，這就得轉組。
第二是溫暖，大家在一起一定是感受到了同學們發自內心的對你的愛和尊重，希望你成功。真朋友是希望你成功的，所以，朋友圈里，你一定記住，有什么好事公布之后，第一時間來點贊的這是真朋友。大家要聽懂我的話的意思，所以看到朋友圈，別人有好事要多點贊。大部分人看到別人，是有點嫉妒的，有什么了不起，不愿意點贊，不管是公事還是私事要多去點點贊，多交些朋友。溫暖就是，在這里大家都希望你成功，你的成功給大家帶來的是快樂。
第三是最重要的，放松。我在中歐講課的時候就觀察到一個現象，在班上千萬不能有太多漂亮女生，因為一有漂亮女生這幫男生就會較勁，就會比誰更成功，誰比誰更聰明，誰比誰更帥，然后說話就拿腔拿調，就裝。所以我說，私董會小組千萬不能裝，大家我們不比誰比誰成功，不比誰比誰聰明，不比誰比誰帥，我們在一起就是互相幫助，互相學習，大家一起共同成長。
所以規模大的七八百億，你也別牛；規模小的，七八個億的你也別顧影自憐，大家從做企業的角度來講都是平等的，一起自我突破，一起共同成長。所以這是大的背景。
大衛·休謨的告誡
最后，用休謨的一段話來總結。我年紀越長，就是對英美系的這些哲學，經驗主義、懷疑主義的哲學越認同，就深深的認知到人類狂妄和自大是多么可悲的一種病。所以休謨說，如果人類還能夠找到真理，有這種能力找到，那個真理一定是躺在非常深、非常艱難的一個地方。如果你覺得你能夠絲毫不費力、很輕松地就找到真理，這絕對是一種自大和徒勞，你沒有這個本事。
所以199元網上買個課就實現“財富自由”，禮拜六、禮拜天早上爬不起來，躺在“被窩里的商學院”就能學會管理，沒有這種東西。從來就是必須腳踏實地，一步一步地去走，摸爬滾打、泥水泥濘才能學到管理，沒有別的辦法。
作者：肖知興博士，著名管理學者，領教工坊聯合創始人，先后任教于中歐國際工商學院、喬治·華盛頓大學、北京大學匯豐商學院，來源：本文根據作者2018年1月20日在中歐校友東北同鄉會的演講錄音整理
本文來自公眾號：領教工坊（ID：ClecChina），作者： 肖知興
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本文標題：肖知興：為什么做企業海歸往往做不過農民
地址：http://www.brh9h.cn/a/43/309180.html
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