2013年可謂生鮮電商異常火爆的一年，特別是年末，幾個行業領頭羊加速了全國擴張的步伐，瞄準這個有著萬億規模潛在市場的大蛋糕。在本輪急速擴張的背后，我們不妨冷靜下來看看市場背后行業本質，不難看出這其中的隱患。
生鮮電商的兩波熱潮
讓我們首先把時間軸拉長，從生鮮電商的出現伊始來看下行業發展的大脈絡。生鮮電商的市場需求起于網絡購物，但是因為生鮮食品在倉儲物流等方面的制約，在2005-2008年才開始出現第一波生鮮電商。專注做水果的易果網成立于2005年，專注做有機食品的和樂康、沱沱公社成立于2008年。這是行業最早出現的幾家，起初都是做小眾市場，但是隨著食品安全事故的頻發，擴大了消費者通過網絡購買高品質、安全食材的需求。這樣一來，2009-2012有一大批的生鮮電商、有機食品電商出現，迎來了第一波的生鮮電商發展熱潮。但是過多的參與者造成了市場的泡沫；同時大家對生鮮電商也停留在把普通電商模式復制過來的階段，未預料到生鮮電商的特殊性；再加上一些電商的產品作假行為使得消費者對整個行業產生質疑，市場需求萎縮。這樣第一波的退潮也就緊隨而來。
退潮的標志性事件一個是北京“優菜網”尋求轉讓，一個是上海“天鮮配”被轉賣。這是兩家做有機和綠色蔬菜的電商，都發生在2013年年初。
第一波的退潮也為第二波的熱潮做了鋪墊。2012年剛剛成立的生鮮電商“本來生活”，在2012年底憑借“褚橙進京”的事件營銷一炮走紅。隨后本來生活又在2013年春掀起“京城荔枝大戰”，再次引爆媒體熱點。整個生鮮行業也隨著這波媒體熱潮，在經歷了第一波低谷后，開始了新一輪的發展。區別于第一波的熱潮，第二波的發展有著明顯的資本加資源整合的特點。
2013，資源整合，資本擴張
在第二波熱潮中，順豐優選、一號生鮮、本來生活、沱沱公社、美味七七、田園易購、菜管家等背后都有強大的資金支持，而各家又都有不同的行業資源。順豐優選的母公司是順豐快遞，在倉儲物流方面有著得天獨厚的優勢，這有利于解決生鮮產品在這方面的高要求；一號生鮮憑借一號店在采購方面的經驗，迅速在產地源頭圈地；本來生活由南方系的媒體人創辦，在媒體宣傳上有資源優勢，同時擅長捕捉熱點，打動消費者；美味七七隸屬正大集團，在線下有正大天地實體店；田園易購是中國移動創辦，主打市場也是網內ARUP值高的通信用戶。資源的整合加上資本的擴張使得第二波發展起來的生鮮電商較第一波有著更大的體量。
隱患
資源整合和更多資金的投入，帶來了更大的體量，也解決第一波熱潮出現的部分難題，但是只是解決了行業初期暴露的部分問題，整個行業的競爭還是處在資本競爭的初級階段。這個階段的大企業看似很大，倒下去也很快，只有行業步入管理的競爭，才能真正走出有實力的穩健的企業，否則，PPG和凡客的案例就會在這個行業重演。
我們不妨在淘寶這個平臺看下幾個案例。今年年初，死豬流入黃浦江，淘寶看準此時機推出“遂昌高山散養豬”預售，聚劃算給資源，當地政府給背書，預售又不用占用資金，活動也紅紅火火，但是隨后在品控和發貨上沒有做好，使得運營本次活動的店鋪從最早的4.8評分一下降到4.4，后來這個店鋪都找不到了。還有就是5月份“四大鮮果”的聚劃算預售，成績最好的是一個新開的叫“中國地標館”的生態農業店，櫻桃預售賣了2萬多箱，但是客戶收到貨后出現大批的投訴，店鋪評分也從5.0急速降到4.1-4.4，如今店鋪已經荒廢。
這次擴張的幾家生鮮電商也都有在淘寶和天貓開店，但是其銷量并不理想。而在地域性擴張上，筆者曾經測試和詢問過幾家，其反應速度很慢、客服對產品及服務的了解非常欠缺。
機遇與挑戰
生鮮電商的發展取決于外部環境和內部的發展，外部環境一方面是更多的消費者開始接受通過互聯網的方式購買食材，另一方面是更多的優質供應商。目前外部環境逐漸成熟，市場也初具規模，但是能否抓住這個機遇，在于行業內企業能否解決來自內部的四層挑戰。（如下所示）
一般而言，在一個行業發展初期主要是來自前兩個層次的挑戰，在生鮮電商的第一波熱潮中主要遇到的也是前兩層的挑戰，前兩層的挑戰比較容易靠更多的資本和資源的投入來解決。但是當更多的大資本競爭者加入后，一些大體量的生鮮電商出現，這個時候企業的運營和管理將面對巨大的挑戰。
生鮮電商的運營制度和流程不能簡單地復制普通電商，因為生鮮電商的產品品類非常復雜，而且每個品類之間的屬性差別很大，同時每個單品需要多維度的信息（比如：一個蘋果，在采購、庫存、編輯、營銷、客服等方面都需要不同的分類信息）。同樣挑戰也來自員工的管理上，用傳統電商的KPI和BSC來管理很有可能會毀掉一個企業。
如今的幾家生鮮電商，誰能應對好第三層的挑戰，誰就將在第二波的熱潮中勝出。而至于第四層的挑戰，那將是第二輪的勝出者如何能夠持續的做到優秀，就目前的行業發展趨勢而言，這層的競爭大概還需要3-5年的時間。
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本文標題：資本+資源，只是給生鮮電商開了個頭
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