成交額6000億，終端POS數(shù)10萬臺，每天峰值交易100萬筆，生產線從一條擴展到了四條，這就是拉卡拉支付有限公司(下稱“拉卡拉”)在2012年交出的成績單。而到2013年，拉卡拉的終端POS機預計將達到50萬臺。
但伴隨快步擴張，拉卡拉2012年虧損近一個億，人工規(guī)模也從1000人擴張到5000人——拉卡拉進入了快跑軌道。
創(chuàng)新
拉卡拉是中國最大的線下支付公司，最早由聯(lián)想控股和雷軍投資，其中聯(lián)想控股占51%的股權。
2004年，拉卡拉剛剛成立時，通過與中國銀聯(lián)股份有限公司(下稱“銀聯(lián)”)合作創(chuàng)立了賬單號支付的模式：在遠程交易時通過一個賬單號碼把賬單信息傳遞出去，并且在遠程的刷卡機器上完成支付。拉卡拉當初提出的口號叫做線上購物、線下支付。拉卡拉的盈利模式就是依靠支付的手續(xù)費，一般而言拉卡拉都是銀行來支付手續(xù)費。而如果需要通過拉卡拉轉賬的話，則需要用戶來支付手續(xù)費。
2006年，拉卡拉開始在便利店里安裝終端POS，“原來沒有人在便利店提供繳費和還款，我們做到了，并且把它做得很堅決，做到了300多個城市。”拉卡拉總裁孫陶然介紹說，“到今天，裝拉卡拉已經成為便利店和連鎖商超的標配。像沃爾瑪和7—11便利店這樣的著名品牌，每次開店時就會預留好拉卡拉的位置，把電源線和電話線留好，然后通知我們安裝。”截至2012年底，已經超過300個城市6萬多個便利店有了拉卡拉的自助終端。
2010年，拉卡拉開始進入收單市場，這被孫陶然稱為另外一個創(chuàng)新。因為對中型和大型商戶，銀行和銀聯(lián)已經有了非常周到的服務，但是每月刷卡額只有三五萬的小微企業(yè)，很多人并沒有在意。相比之下，國外的消費方式已經達到哪怕吃一美金的漢堡包也可以刷卡。“未來中國要發(fā)展，這些小微商戶必然是需要的。但是因為他們的規(guī)模非常小，不被大家重視，那我們就創(chuàng)新了一種二合一POS，對這些小微商戶來講，安裝了拉卡拉的POS，既可以收款，也可以為周邊社區(qū)提供繳費、便民服務。不但可以解決這些小商戶的收單業(yè)績，提升它的人氣和客流量，大家都很高興。所以我們的發(fā)展也比較迅速。”孫陶然說，目前拉卡拉在100多個城市里有100多個分支機構、分公司和辦事處，俗稱地面部隊。而收單的商戶需要這支隊伍面對面地拜訪，俗稱掃街，目前這支隊伍達到了3000人。
2012年5月29日，拉卡拉推出了手機刷卡器。手機刷卡器最早是在美國一家Square公司推出的，但是這種刷卡器主要針對商戶收單，而且主要針對美國市場的一些不能夠裝POS或者裝不起POS的小商戶進行收單。而拉卡拉所推出的手機刷卡器主要是針對個人用戶做個人服務的：把智能手機變成一個手機銀行，可以受理用戶所有銀行的卡，用來完成還款和繳費。到2012年手機刷卡器達到了200萬臺。
擴張
2012年，拉卡拉的員工規(guī)模從1000人擴大到5000人，而卡拉卡的產品線也從一條擴大到了四條。
之前拉卡拉主要在便利店提供公共繳費服務和還款服務，但是針對小微企業(yè)，又開通了收單服務作為第二條業(yè)務線，據(jù)孫陶然介紹說：“我們?yōu)樗麄兲峁┒弦坏氖諉畏⻊眨饶軌蛴肞OS收款，又能夠在這臺POS上做拉卡拉的便民業(yè)務。”據(jù)了解，目前在這條產品線上，拉卡拉用一年時間發(fā)展了10萬商戶， 孫陶然坦陳，“這個速度當然和中國銀聯(lián)相比是比較慢的，但是對于第三方支付公司來講應該還是不錯的成績。”
而拉卡拉的第三條產品線是移動支付業(yè)務。2012年5月拉卡拉推出了拉卡拉手機刷卡器。到2012年11月底，手機刷卡器客戶端安裝量超過了500萬，硬件出貨量超過了100萬，到2013年底，硬件出貨量預計將達到1000萬臺，目標開始向每臺智能手機都有一臺拉卡拉的方向邁進。
拉卡拉的第四條產品線是指它有一個部門用戶經營部。在過去6年時間里，在拉卡拉的系統(tǒng)平臺上完成的交易有6億多筆交易，曾經使用過拉卡拉服務的用戶超過5000萬人，每兩個月都會使用拉卡拉服務的用戶超過3000萬人。針對這些用戶，怎么樣能夠讓大家享受到更多的服務，不僅僅是便利支付，也是便利生活，是孫陶然思考的一個新課題。2012年，拉卡拉設立了一個部門，也做了很多投入。孫陶然承認對于這個部門，他沒有給他們設置業(yè)績考核，主要讓這個部門有學習的空間。而到2012年下半年，在拉卡拉的手機客戶端上可以享受到租車、買電影票、買彩票、買演出票等各項服務。
對于拉卡拉的手機客戶端，孫陶然介紹說首批商戶都是拉卡拉親自挑選的，但隨著用戶群的擴大，進駐卡拉卡平臺的商戶將會越來越多，而拉卡拉也有意將自己的終端打造成一個平臺，讓更多的商戶進駐，而拉卡拉的支付功能也幫助這些商戶直接得到收益。對于自己的平臺業(yè)務，孫陶然認識到：“企業(yè)基本可以分為兩種，一種是做平臺的，一種是做垂直服務的。拉卡拉的業(yè)務模式注定了它是一個平臺，既然你是平臺，你就應該做好平臺的事情，以開放的心態(tài)和方方面面的企業(yè)合作，通過推動合作伙伴業(yè)務的發(fā)展，來推動自己業(yè)務的發(fā)展。”
“我們的判斷是，未來是一個移動互聯(lián)網的時代，每個人都會有一部智能手機。作為一個針對個人服務的企業(yè)，你能不能夠在用戶手機的第一屏擁有一個APP的位置可能是至關重要的。”在孫陶然看來，經過2012年一年的發(fā)展，拉卡拉在用戶手機的第一屏上應該有了自己的位置。
2012年，拉卡拉的業(yè)務規(guī)模翻了兩番，但同時拉卡拉也由上一年的收支平衡再次陷入虧損，2012年虧損額達到了將近一個億。對于這個數(shù)字，孫陶然說他并不擔心，因為這是進入快跑軌道之后必須要付出的代價，他預計在2013年上半年，拉卡拉將會再次實現(xiàn)收支平衡。
競爭
除了人員上的擴張和POS終端數(shù)量的增加，拉卡拉在終端上還需要實現(xiàn)更新，因為目前很多銀行卡開始由磁條卡換成IC卡，這也將會導致拉卡拉很多舊的終端無法使用。而拉卡拉2013年將投入兩個億更新終端，使得終端能將IC卡、NFC(近距離無線通訊技術)全部兼容。
對于拉卡拉的快速擴張，易觀分析員張萌表示，拉卡拉的快速擴張與拉卡拉的業(yè)務是非常相關的，而且拉卡拉一開始著眼于便民的金融服務，與一般的互聯(lián)網支付公司不同，拉卡拉是依靠POS終端來實現(xiàn)便民金融服務，所以終端數(shù)量和銷售人員的增加是必須的。
拉卡拉一開始就是與銀聯(lián)合作，而且拉卡拉的支付業(yè)務也是走的中國銀聯(lián)的通道。但是拉卡拉與銀聯(lián)卻存在著一定的競爭關系。據(jù)了解，銀聯(lián)主要實現(xiàn)的是銀行間的互聯(lián)互通，但是銀聯(lián)旗下成立了一家銀聯(lián)商務有限公司(下稱“銀聯(lián)商務”)的全資子公司，這家公司旗下也有便民支付終端，與拉卡拉的便民支付有著一定程度的競爭。但是除了銀聯(lián)商務，拉卡拉也與其他便民支付終端公司，例如上海卡友等公司有著競爭。除了POS終端，拉卡拉還有了手機刷卡器，在這方面，拉卡拉還面臨著樂刷等公司的競爭。
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